به نام خدا

موضوع :    پروسه هاي ساختارمند براي توسعه محصول جديد

(مدل های نوآوری در ایجاد تکنولوژی )

محمد صادق جوكار  کارشناس ارشد تکنولوؤی

Neghab911@yahoo.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*                       پروسه هاي ساختارمند براي توسعه محصول جديد

 

براي اغلب شركت هايي كه مي خواهند نواور باشند و عموماٌ در زمينه توسعه محصول جديد فعاليت مي كنند ، نقطه شروع ايجاد يك پروسه توسعه محصول جديد ويا بازنگري در آن مي باشد . هر چند پروسه هاي ساختار مند براي توسعه محصول تضميني براي نوآور بودن سازمان نمي باشند نقش بسيار مهمي در سازمان هاي نظامي براي بهبود نرخ معرفي محصول جديد و افزايش سود از پورتفوليو محصول شركت برعهده دارند .                                                                  

اين بخش به طور خلاصه به بازبيني تحول انجام شده در پروسه توسعه محصول مي پردازد و پروسه  مديريت  پورتفوليو محصول و نيز نقش رهبر پروژه را توضيح مي دهد به علاوه بينشي كه نسبت به بهترين و بدترين موارد عملي صورت گرفته ارائه مي كند .                  STAGE-GATE

 

*                       تكامل پروسه توسعه محصول جديد

 

يكي از بيشترين تاثيرات برنحوه رويكرد شركت هاي غربي در زمينه توسعه محصول از مفهوم توسعه يافته توسط ناسا در دهه1960ناشي شد كه به مديريت در مقياس بزرگ براي انجام ساده تر پروژه هاي پيچيده دفاعي مي پرداخت . نسخه ابتدايي آن كه برنامه ريزي پروژه تقسيم شده ناميده ميشود به توضيح يك رويكرد متوالي متشكل از چهار فاز مي پردازد ‌ :                                 

Phased progect planning :

v    آناليز اوليه (فازاول )

v    تعريف ( فاز دوم )

v    طراحي ( فاز سوم )

v    عمليات ( فاز چهارم )

 

به علاوه ايجاد نقاط بازرسي كه انتقال نيافتن اشتباه به فاز بعدي را تضمين مي نمود . اگر چه اين رويكرد در اصل براي پروژه هاي پيچيده و در مقياس بزرگ به كار برده شد اما اصول آن به زودي در مقياسي جديد براي توسعه محصول جديد در اغلب موارد ارائه گرديد . اين اصول پايه كه شامل فازها و نقاط بررسي بين آنها ميگرديد امروزه نيز ارزشمند مي باشند و هنوز نيز به كار مي روند .

يك مطالعه تاثير گذار ديگر ، كه نه تنها به پروسه توسعه بلكه به طور كلي به محصول جديد توجه مي نمود ، توسط بوز آلن هميلتون (1982 ) ارائه گريد . هنگامي كه انها سرگرم تحقيق در مورد نحوه تعريف مراحل توسعه محصول بودند مراحل زير را يافتند :                                        

 

 

v    توسعه استراتژي توسعه محصول جديد

v    توليد ايده

v    بازنگري و ارزيابي

v    آناليز كسب و كار

v    توسعه

v    آزمايش

v    تجاري سازي

 

اين تقسيم بندي با تغييرات متنوع در متون به كار ميرود . اگر مراحل بيشتري مد نظر باشد مي توان مراحل بالا را ريزتر نمود . براي نمونه كوپر (1986 ) ارائه كنند ه 13 مرحله در يك مدل مي باشد كه در نتيجه جدا سازي فعاليت هايي نظير تحقيقات بازار و آناليز كسب و كار مي باشد و از سوي ديگر در يك مدل كوپر با تركيبي از مراحل بالا به ساختار سه مرحله اي زير دست يافته است :

 

v    فعاليت هاي توسعه ابتدايي

v    توسعه محصول و آزمايش

v    تجاري سازي

 

 

 

 

راثول در مقاله 1992 خود يك خلاصه مفيد از تغييرات پروسه توسعه محصول در طول زمان ارائه نموده كه در جدول زير مشاهده مي نماييد :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHARACTERISTICS OF MODEL

TYPE OF MODEL

GENERATION

پروسه يكنواخت ساده خطي ، تاكيد بر تحقيق و توسعه ، بازار همانند صندوقي براي ميوه هاي           تحقيق و توسعه مي باشد .

مدل فشار تكنولوژي

اول

پروسه يكنواخت ساده خطي ، تاكيد بربازار ، بازار منبع براي ايده هاي تحقيق و توسعه مي باشد  ، تحقيق و توسعه نقشي واكنشي دارد .

مدل كشش تقاضا

دوم

يكنواخت اما داراي حلقه هاي فيد بك ، كششي يا فشاري و يا تركيبي از كششي / فشاري ، تعادل بيشتر بين بازار و تحقيق و توسعه ، تاكيد بر يكپارچگي بازار / تحقيق و توسعه .

مدل تركيبي

سوم

توسعه موازي با تيم هاي توسعه يكپارچه ، رابطه قوي با تامين كنندگان ، تعامل نزديك با مشتريان ،تاكيد بر يكپارچگي تحقيق و توسعه و طراحي / ساخت براي    دست يابي به قابليت ساخت ، همكاري افقي .

مدل يكپارچه

چهارم

توسعه موازي كاملاً يكپارچه استفاده از سيستم هاي تخصصي و مدل هاي شبيه سازي در تحقيق و توسعه ، ارتباطي قوي با خواست مشتري ، يكپارچگي استراتژيك با تامين كنندگان اصلي ، پيوندهاي افق ، تشكيل       رويه هاي تحقيقاتي مشترك ،تنظيمات بازاريابي مشترك ، تاكيد بر انطباق پذيري و سرعت در توسعه ، تاكيد بر كيفيت و ديگر فاكتورهاي بدون قيمت

سيستم هاي يكپارچه و مدل شبكه

پنجم

 

 

 

درانتقال از پروسه توسعه خطي به موارد يكپارچه تر و پر تحركتر نياز به افزايش سرعت از   اصلي ترين عوامل مي باشد .  تاكه يوچي و نوناكا  (1986 ) در اين زمينه يكي از تاثير گذار ترين مقالات را نوشته اند و به شركتها در خصوص حركت و دوري از رويكردهاي خطي هشدار       داده اند  . و رويكرد متوالي را " مسابقه دو امدادي " ناميده اند كه از يك بخش به بخش ديگر در جريان است وغالباً تغييرات ضروري براي تطبيق با نيازمندي ها از بخش هاي پائيني صورت مي گيرد و گاهي نيز آنرا "نجوا چيني ها " مي نامند .و از آنجا كه غالباً اطلاعات ناكافي و غير صحيح مي باشد منجر به سردر گمي و فهم ناصحيح مي گردد .

تكه يوچي و نوناكا " دو امدادي " را با رويكرد جديد كه " بازي راگبي " ناميده اند مقايسه نموده اند .كه در آن محصول در بين بخش هاي مختلف به جلو و عقب ميرود مانند توپ راگبي . بر طبق نظر آنها برتري رويكرد جديد نه تنها باعث افزايش سرعت ميگردد بلكه موجب استحكام  و صحت بيشتر محصول مي گردد زيرا تمامي شرايط و نيازها از تمامي بخش هاي درگير در پروسه توسعه دريافت مي گردند .

با پرداختن به نتايج مثبت و منطقي ناشي از تجربيات شركتها از تعامل مداوم بين تمامي بخش ها تعداد بسياري از مقالات در دهه 90 استفاده از تيم هاي چند وظيفه اي را به عنوان راهكار بسياري از مسائل توسعه بيان نمودند . هر چند در برخي شركت ها نتايج تيم هاي اجرايي نااميد كننده بود .

اخرين جنبه كه توجه بسيار زيادي را در ادبيات به خود جلب نمود به عنوان FUZZY FRONT END معرفي گرديد .در اينجا دو جنبه در مورد فازي بودن مطرح است مورد اول به عدم اطمينان مربوط ميگردد و مورد دوم به نقصان در ساختار درمراحل توسعه محصول . به هر حال مراحل اخير توسعه محصول حياتي مي باشند و 80% هزينه هاي توليد محصول در اين مراحل صرف مي گردند .كم توجهي در اين مورد منجر به هزينه بر شدن و زمان بر شدن پروژه مي گردد . اسميت و رينرتسن دريافتند هزينه محاسبه شده ناشي از تاخير گاهي موارد 500 تا 5000 مرتبه يش از هزينه هاي قابل مشاهده مي باشد . مديران نااگاه ازاين مورد سعي در ناديده گرفتن FUZZY FRONT ENDمي كنند و كساني كه اين هزينه ها را درك مي كنند به اين مورد با تاكيد بيشتري مي نگرند . خورانا و روسنتال (1997 ) كه در زمينه  FUZZY FRONT ENDتحقيق كردند دريافتند كه فاكتورهاي موفقيت مرتبط با اين مرحله به دو دسته تقسيم مي گردند :

 

 

1-    يافته ها  _ كه شامل جنبه هايي از قبيل وجود يك استراتژي محصول ، مديريت پورتفوليو محصول وجود ساختار سازماني خاص توسعه محصول شامل يك رهبر پروژه ، يك تيم مركزي ، يك تيم اجرايي مرورگر ، يك ساختار ارتباطي قوي مي شود .

2-    پروژه _ خاص _ كه به چنين مواردي بر مي گردد : يك تعريف مفهومي ، ارزيابي كلي ، يك تعريف محصول ، ملاحظات زنجيره ارزش ، برنامه ريزي از ابتدا تا انتها و تعريفات ، و تشخيص وابستگي ها

 

بهر حال كساني نيز هستند كه معتقدند مراحل مختلف توسعه نيازمند زيرساخت هاي (فرهنگ ) متفاوتي نيز مي باشد به خصوص اگر تاكيد بر روي نوآوري بيش از بهبود تدريجي باشد . زين و بروكلر (1997) بيان كننده سه خرده فرهنگ براي نوآوري مي باشند :

 

1-    (FFE) FUZZY FRONT END     كه ازمايشي و نامنظم است ، نيازمند تلرانس بالايي براي ابهام و عدم قطعيت مي باشد ، براي افرادي با خصوصيت ساختارمندي زياد به نظر نامعقول مي آيد ، غير قابل پيش بيني است و به مقدار تك تك فعاليتها بستگي دارد .

2-    (PDP) پروسه توسعه محصول   كه نيازمند يك دسيپلين مي باشد و بر اهداف كمي و     اندازه گيري تاكيد دارد ،نسبت به رسيدن به اهداف تعهد دارد، داراي گرايشهاي برنامه ريزي است ، مي تواند آموزش داده شود و عموماً در انتظار ايده هاي جديد نيست ، كار گروهي از اهميت ويژه هاي برخوردار است .

3-    (MO ) عمليات بازار   جايي كه ما به دنبال امور قابل پيش بيني و سفارش مي گرديم ، تمايلات شديد مالي دارد ، تعهد نسبت به رسيدن به ارزشها وكسب وكار تعيين شده دارد ، تمايل به قوانين و كارهاي روتين دارد و روند تغييرات آن آهسته مي باشد . داراي ساختارمندي زياد مي باشد و به ايده هاي جهشي تمايلي ندارد و در مقايسه با دو مورد بالا تمايل به اندازه بزرگتري دارد .

 

*   پروسه STAGE-GATE

 

همانطور كه اشاره گرديد اصول پروسهSTAGE-GATE   به فعاليت هاي صورت گرفته توسط ناسا برمي گردد .اين پروسه بيان مي كند كه در نقاط مشخصي بايد روند مورد بررسي قرار گيرد و با تصميمات رفتن يا نرفتن به مرحله بعد مورد اصلاح قرار گيرد در اين روش سازمان مي تواند مانع از اتلاف سرمايه گردد .

 كوپر و كلينس چميدت در مقاله پروسه STAGE-GATE خود به بررسي اينكه چگونه شانس موفقيت محصول جديد را افزايش دهند مي پردازند . كه نيازمند توجه به مراحل اخير مي باشد كه در برگيرنده انجام تحقيقات پيش زمينه اي محصول مي گردد . ديگر نكات شامل نياز به      جهت يابي بازار ، تيم ها و ساختارهاي وظيفه اي بين بخشي قوي و از همه مهمتر نياز به يك محصول پيشرو ميباشد . نكته اخير مهمترين تمايز بين يك محصول موفق با يك محصول كمتر موفق و يا كاملاً نا موفق مي باشد . و در نهايت چنانچه به سرعت اشاره گرديد بايد ذكر شود كه نويسندگان غالباً در خصوص سرعت با احتياط سخن مي گويند  و گاهي با اين عبارت كه عجله بيشتر منجر به سرعت كمتر ميگردد موافق مي باشند و برخي بر اين عقيده مي باشند كه شركتها نبايد اجازه دهند كه سرعت به خودي خود تبديل به هدف گردد و هدف بايد همواره معرفي يك محصول جديد باقي بماند .

يك نكته مهم اين است كه در به كار گيري پروسه STAGE-GATE شركتها بايد به دقت مراقب باشند كه خود پروسه به صورت همه چيز براي آنها در نيايد و هدف نگردد . و در صورت سخت گيري شديد در هنگام اجرا پروسه به جاي كمك كردن به صورت يك مانع در سر راه توسعه محصول قرار ميگيرد ، شركتهاي پيشرو به اين نكته رسيده اند و در حال حاضر از اين پروسه به عنوان يك راهنما استفاده مي نمايند  نه به عنوان يك قانون غير قابل تغيير . حال    گيت ها (نقاط بازرسي ) شناورتر شده اند و مراحل مختلفي مي توانند به طور هم زمان اجرا گردند كه از تبديل شدن گيتها به گلوگاه جلوگيري مي كند در واقع رابرت كوپر در سال 1994به اين نكات دست يافت و بيان نمود كه زمان پروسه توسعه محصول جديد نسل سوم فرا رسيده است و آن را با چهار F  توضيح مي دهد :

 

FLUID  :    شناور و قابل تطبيق مي باشد و داراي  OVERLAPPING  و تحرك براي سرعت بيشتر مي باشد .

 FUZZY GATE  :    اين خصيصه منجر به تصميم گيري هاي منطبق با شرايط مي گردد .

FOCUSED  :    منجر به استفاده از مدلهاي برتري طلبانه كه به كليه پرتفوليو محصول توجه   دارند ميشود و بر منابع نيز براي بهترين استفاده تمركز مي نمايد .

FLEXIBLE  :      به صورت يك سيستم سختگير نمي باشد در واقع هر پروژه منحصر به فرد است و شرايط خاص خود را دارد .

 

اين چهار F   نه تنها در بكار بردن پروژه اهميت دارند بلكه در رفتار خود پروسه نيز به كار  مي روند . ضروري است كه به طور مداوم پروسه توسعه محصول جديد مورد ارزيابي و تنظيم قرار گيرد تا بينش  مطلوب و مفاهيم سازمان و به خصوص براورد خواسته هاي خود را تضمين نمايد . در واقع منظور اين است كه يك بهبود تدريجي بايد متمايز از يك نوآوري راديكال باشد . همانگونه كه بيان شد تفاوتهاي موجود در ساختار سازماني نيز در پروسه توسعه محصول تاثير ميگذارند به عنوان مثال اين پروسه در يك سازمان با ساختار وظيفه اي به كلي با سازماني با ساختار ماتريسي متفاوت است . هر پروسه اي كه انتخاب گردد ضروري است كه توسط ديگر سيستم ها نظير سيستم پاداش حمايت گردد در واقع تمام سيستم ها و جنبه هاي يك سازمان نيازمند پوشش و حمايت يكديگر مي باشند .

 

*                قيف توسعه و مديريت پورتفوليو محصول

 

در ادامه پروسه STAGE-GATE مهمترين ابزار در صنايع نظامي در توسعه محصول قيف توسعه مي باشد . ابزاري كه توسط كيم كلرك و استفان ويلرايت از پروفسورهاي دانشگاه هاروارد در دهه 1990 معرفي گرديد . اين ابزار مدير را تشويق مي نمايد تا يك رويكرد يكپارچه بر توسعه محصول جديد داشته باشد تا تصميم گيري در خصوص پروژه هاي انفرادي اين رويكرد پيشنهاد ميدهد كه مديريت مجموعه فعاليتهاي توسعه محصول از يك ديد گسترده سازمان از يك اتصال با استراتژي سازمان آغاز گردد .اگر چه جالب است كه اكثر مطالب در خصوص قيف توسعه آنرا به عنوان يك نمونه از پروسه STAGE-GATE مي نامند كه تاكيد زيادي برروي خلق ايده و تبديل ومحدود نمودن آنها به صورت يك پروژه دارد . من معتقدم كه مهمترين مزيت آن نياز داشتن به ديد وسيع از شركت است .

در ادامه به فاكتورهاي مخفي در هر يك از رفتارهاي قيف توسعه مي پردازيم .

ü   ارزيابي احتمالات  و پيش بيني

 

يك كمپاني بايد آناليزهايي از وضعيت فعلي و آينده ظرفيت كالا / خدمات بايد صورت گيرد ، بررسي وضعيت موجود و توسعه هاي برنامه ريزي شده كالا / خدمات ، تخمين كاراي پروسه هاي فعلي و مرور تكنولوژي ها براي تعيين موقعيت كمپاني .

ü    ارزيابي بازار و پيش بيني

 

 شامل آناليز مشتري هاي موجود براي تعريف نياز هاي موجود و محدوده بهبود و آناليز رقبابراي تعيين ناحيه موردنظر براي پيشرفت و توسعه و در نهايت آناليز گرايشات براي جهت دهي به سمت و سوي صنايع مي باشد .

 

 

 

ü   آرمانهاي توسعه و اهداف

 

·       تناسب استراتژيك

·       بازده و سود

·       تناسب مشتري

·       زمان معرفي كالا / خدمات جديد و دست يابي به تكنولوژي

·       اهداف كاربردي كالا / خدمات جديد و معيارهاي آن

اين اجزا هم چنين به عنوان محرك براي ورود به بخش هاي جديد ، توسعه تكنولوژي جديد و مهارتهاي تكنيكي ، و يا ايجاد بازار جديد عمل مي نمايند

 

ü                        برنامه ريزي پورتفوليو پروژه

 

شامل تعريفي از پروژه هاي حال و آينده و تخصيص منابع به آنها است ، برنامه ريزي دقيق منابع و مديريت حياتي مي باشند ، موفقيت پروژه ها در بسياري از سازمانها به علت خشكي پروژه تحديد مي گردد (تعدد پروژه ها با منابع نامحدود ) كلرك دريافت كه يك شخص نبايد براي آنكه بيشترين بازدهي را داشته باشد نبايد به طور همزمان بر روي بيش از دو پروژه فعاليت نمايد .                                  

در هنگام توسعه پورتفوليو شركت ها بايد موارد زير را در نظر بگيرند :             

·       مشخص كردن نوع و تركيب پروژها با ضوابط كليدي پورتفوليو

·       اتصال واضح و روشن پروژه ها با شركت و خطوط استراتژي

·       تعريف ظرفيت هاي موجود براي توسعه

·       تعريف نيازمندي هاي احتمالي براي توسعه حال و آينده توليد كالا / خدمات

·       ايجاد يك برنامه ظرفيت منابع براي توسعه تلاش ها

·       عمل كردن در يك چهارچوب کاری براي مراوده پورتفوليو

 

در مفهوم نواوري بسيار مهم است كه به بررسي پورتفوليو محصول از جنبه تركيب نوآوري هاي راديكال و تدريجي بپردازيم . اغلب سازمانها برنوآوري هاي تدريجي تاكيد دارند كه درنتيجه آينده سازمان را به مخاطره مي اندازند . بسياري از شركتها كه نوآور و با نوآوري هاي اساسي شروع مي كنند در طول زمان فرسوده مي گردند . با توجه به شكل اگر هم يك شركت محصولات خود را در مربع سمت راست بالا قرار دهد با گذشت زمان مجدداً به گوشه سمت چپ بازخواهد گشت چه شكافي بين اين چهار مربع مناسب است؟ بستگي به مفهوم خاص سازمان و جاه طلبي هاي نوآوري آن دارد – اما بدون برخي فعاليتها نزول در آن از قبل مشخص و قابل    پیش بینی است . به هر حال آنچه مشخص است شركت ها 80% از تلاشهاي خود را روي نوآوري هاي تدريجي و 10% روي نوآوري هاي تدريجي در بازارهاي جديد و نوآوريهاي راديكال در بازارهاي موجود – و هيچ  در نوآوريهاي راديكال براي بازارهاي جديد انجام مي دهند .                                                                              

 

 

Text Box: NEW

MARKETS

 

EXISTING

INCREMENTAL

RADICAL

INNOVATION

 

 

 

ü    مديريت پروژه و اجرا

 مشخص كننده تعريف مراحل و گيت هاي مناسبي است كه پروژه بايد بگذراند  اين پروسه در برگيرنده ساده كردن ايده پردازي ،راهنماي موثر پروژه از ايده تا      اقدام ،تضمين كننده پايان يافتن پروژه ها ، مشخص كردن فعاليت ها براي هر    مرحله ، تعريف واضح نقاط لازم براي تصميم گيري ، ايجاد و بدست آوردن اطلاعات براي مستند سازي هاي موردنياز و معيارهاي تصميم گيري میباشد.              

به هر حال اجراي قيف توسعه همانطور كه در بالا ارائه شد يك سناريو ايده آل به نظر مي رسد اما شركتها بايد مرقب باشند تا اضافه كاري صورت نگيرد به خصوص در مواقعي كه در حال كامل نمودن محصول پيش از دستيابي مي باشند اعضا تبادلات نوآوري شركتها بيان ميدارند كه كار كردن كاملاً منطبق با تئوري معرفي محصول جديد را به طور مبهمي به تاخير مي اندازد .                         

يكي از عوامل ناكامي پروسه قيف توسعه  اين است كه غالباً مديران فراموش      مي كنند كه پروسه نيازمند حمايت و تنظيمات ديگر بخش هاي سازمان نيز مي باشد به طور مثال آموزش ، توازي سيستم پاداش ، سيستم ارتباطات و تعريف نقش ها .     

مورد ديگر اين است كه توجه مديران رده بالا غالباً در بدترين زمان به پروژه جلب مي گردد ، در زمان رو به پايان بودن پروژه زماني كه اكثر پارامترها مشخص و ثابت شده اند و تغييرات بسيار هزينه بر و وقت گير مي باشند .                      

اين ها بدين معناست كه يك نقش بسيار حساس و كليدي رهبر پروژه است كه در مركز ساعت و زمانبندي پروژه مي نشيند و تيم پروژه را مديريت مي نمايد .    

 

 

   

 

*                    نقش رهبر پروژه :

 

موضوع مدير پروژه در سال 1959 در دانشگاه هاروارد توسط پائول گاديدزبراي نخستين بار بيان شد . او كسي بود كه مديران را از نياز به پديده جديد مديريت پروژه آگاه نمود .                                                                                    

هاروي ميلور (1996) بيان داشت كه يك مدير پروژه بايد موارد زير را از سازمان خود دريافت دارد :                                                                         

·       مسئوليت پذيري

·       اختيار

·       پاسخگويي

·       اعتبار

 

در ادامه او توضيح مي دهد كه نقش دقيق يك مدير پروژه بستگي به جنبه هاي مربوط به طبيعت پروژه (پيچيدگي ، مقياس ) طبيعت ساختار سازماني كه درآن پروژه اجرا مي گردد و فشار ويژه اي كه تيم پروژه تحت آن كار مي كند ودرضمن برخي خصوصيات لازم براي يك مدير پروژه را بيان مي كند .                       

مفاهيم و خصوصيات خاص پروژه نه تنها برروي نقش رهبر پروژه اثر مي گذارد بلكه خصوصيات خاصي نيز براي احراز اين پست ايجاد ميكند . تاكاهيرو فوجيموتو در 1991 كالاها را از دو جنبه مورد بررسي قرار مي دهد : مشكلات در دستيابي صحت دروني محصول و دست يابي به صحت بيروني محصول . وي پيشنهاد ميدهد كه هريك از چهار نوع ممكن پروژه به مدير پروژه متفاوتي نيازمند مي باشد . او بيان ميدارد براي مديريت هر نوع كالا نيازمند يك سري متفاوت از مهارتها        مي باشيم . اين چهار دسته كالا عبارتند از : كالاهاي جزء محور ، كالاهاي پيچيده ، كالاهي ساده ، كالاهاي بين محور . براي مثال براي پروژه هاي بسيار پيچيده مدير بايد داراي جنبه هاي بسيار بالاي مهارت در مذاكره وتوانايي در وحدت بخشي باشد .

 

اما مهارتهاي لازم براي مديريت پروژه ممكن است كه تنها از يك پروژه به پروژه ديگر تغيير نيابند بلكه در طول زمان پروژه نيز ممكن است نياز به تغيير اين مهارتها ايجاد گردد به خصوص در پروژه هاي بزرگ و پيچيده . به طور مثال در پروژه قطار سريع و السير يورواستار كه مركز بلژيك ، انگليس و فرانسه را به هم متصل مي نمود .                                                                                    

در حالي كه اعضا تيم مركزي پروژه و اغلب افراد ديگر در طول پروژه بدون تغيير باقي ماندند شخص مورد نظر براي ايجاد كنسرسيوم دو بار در طول پروژه تعويض شد . اولين تغيير در سال 1991 هنگامي كه هزينه و زمان پروژه سر ريز نمود صورت گرفت و دومين بار در سال 1993 هنگامي كه پروژه از سوي مراحل توسعه به سمت مراحل توليد مي رفت صورت گرفت .هر يك از سه مدير پروژه توانايي هاي مهارتي متفاوت ومتناسب با كار انجام شده در آن زمان را داشتند .     

اولين مدير پروژه مسئول انجام پروژه  اتلانتيك بود كه شبيه به پروژه مورد نظر يورواستار بود و به تازگي در كشور فرانسه اجرا شده بود و اين مورد به عنوان سابقه كاري وي براي انجام اين پروژه محسوب شد . اما وي پيش از اين پروژه هاي بين المللي انجام نداده بود و در نتيجه نتوانست بر مشكلاتي كه ناشي از آن بود پيروز گردد و نيز به نظر مي رسيد كه او مشكلات تكنيكي ناشي از حركت قطار بر روي چهار خط و مسير مجزا را دست كم گرفته بود .بركناري او از پروژه بيان كننده علائمي ناشي ازسريز هزينه ها وزمان براي سه كشور در گير پروژه بود بنابراين تغيير لازم صورت گرفت .                                                                

عامل موفقيت نفر دوم صلاحيت تكنيكي او و سوابق مختلف او در زمينه پروژه هاي بين المللي بود . هدف اصلي او تحت كنترل درآوردن مشكلات تكنيكي و برگرداندن پروژه به حالت عادي بود .                                                                 

هنگامي كه مدير پروژه سوم انتخاب گرديد مشكلات عمده تكنيكي حل گرديده بود و نياز به شخصي كه مراحل عملياتي را با اطمينان و سرعت مورد انتظار انجام دهد در اين هنگام يورواستار در حال رقابت با ساير رقبا بود .                             

مطلب مهم ديگر در زمينه انتخاب مدير پروژه مناسب در اينجا است كه يك عامل بسيار مهم و كليدي تمايز بين پروژه هايي كه به طور موفق به بازار ارائه شدند با آن دسته از پروژه ها كه شكست خوردند و يا در سياه چاله هاي سازمان به سادگي ناپديد گرديدند به ميزان شور و اشتياق و ميل به موفقيت مديران پروژه آنها بر مي گردد . اين مورد به خصوص در مورد پروژه هاي نوآوري كه به طور ذاتي در برگيرنده عدم قطعيت و ابهام در مفاهيم و مفروضات مي باشند و نيازمند سطح بالاي ارتباط هستند بيشتر ديده مي شود .و چه كسي اين اشتياق را دارد و با تمامي كساني كه چه خواهان شنيدن باشند و چه نباشند در مورد پروژه صحبت خواهد كرد ؟ او كسي نيست جز پديد آورنده ايده . و به همين دليل برخي سازمان ها ايده هاي خلاق را به مديران پروژه حرفه اي ميدادند تا آنها را توسعه  و يا مورد بازبيني قرار دهند . و امروزه ايده پردازان را با انجام تمريناتي به سرعت براي مديريت پروژه پرورش داده و يا يك مدير پرژه حرفه اي را براي تكميل مهارت هاي او در كنارش قرار مي دهند .                                                                                      

 

 

 

 

 

پایان